Piano d’ Impresa 2012-2014 della Casino S.p.A.: controdeduzioni dell’Ugl/TESTO COMPLETO

Il segretario aziendale Roberto Spina manda una lettera con allegato un documeto di 12 pagine sul Piano di Impresa 2012/2014 Casino S.p.A. e le controdeduzioni dell’Ugl, a la Casino S.p.A., al Sindaco di Sanremo, al Presidente della Provincia di Imperia, al Prefetto della Provincia di Imperia. Ecco il testo completo:

Premessa:
              Il Piano d’Impresa presentato dagli Amministratori di Casino SpA, getta le basi per il futuro, con interventi improntati alla qualità e ad azioni di valorizzazione degli asset patrimoniali materiali (la struttura fisica) ed immateriali (il brand, l’immagine, la professionalità)  volti al fine di assicurare ritorni economici, organizzativi e sociali anche oltre l’orizzonte triennale richiesto dall’attuale convenzione.  Un esame più approfondito sul contenuto  del Piano industriale,  sul quale potremo esprimere giudizi in ordine di profittabilità degli investimenti proposti, palesa la necessità che l’azienda Casinò SpA ha di cooperare con il Comune di Sanremo, in un progetto più ambizioso di rilancio. È evidente che entrambi i soggetti hanno un ruolo fondamentale nell’andamento socio-economico della Città di Sanremo, e solo attraverso una sinergia di intenti tra questi, si ha la possibilità di guardare al futuro con maggiore serenità.
Preso atto che il documento consegnato alle OO.SS è sicuramente di indiscussa validità, sia da un punto di vista delle riflessioni, che dalle problematiche salienti sulle quali va a vertere, affinché le stesse OO.SS diano il loro contributo con suggerimenti,  si ribadisce che il sindacato non intende co-gestire in alcuna maniera l’azienda e tantomeno condizionare le scelte dell’Amministrazione e della Casinò SpA, ma bensì svolgere il mandato assegnato, ossia tutelare i redditi dei lavoratori. Proprio per tali motivi, è bene ricordarlo , ha sempre dato il proprio contributo, con l’intenzione di essere propositivo e costruttivo al fine di svolgere al meglio il ruolo che ricopre. Il comune di Sanremo nella costituzione della Società per azioni a totale partecipazione pubblica, denominata Casino  S.p.A.,  determinava l’oggetto sociale e la mission dell’azienda nei seguenti punti :

– la gestione della Casa da gioco di Sanremo;
– lo sviluppo di tutte le attività, interne ed esterne, conseguenti e strumentali, relative alla suddetta gestione, ivi compresa la promozione e l’attuazione di ogni iniziativa idonea ad incentivare lo sviluppo della casa da gioco e degli specifici obbiettivi di gestione;
– la qualificazione professionale del personale dipendente;
– lo sviluppo dell’indotto economico e turistico locale.
Fatta questa premessa riguardo i suggerimenti sull’argomento di seguito,  formuliamo le nostre controdeduzioni in oggetto.
Contributi-considerazioni e rilievi

Nel  presente momento di recessione e di incertezza economica, che penalizza tutti i settori produttivi, occorre porre in essere urgentemente strumenti correttivi (interventi e investimenti da parte del Comune, quale mandante della Convenzione e principale azionista) e ciò anche con la rinegoziazione dei termini economici e di durata della Convenzione.

Ciò allo scopo di dotare di un’adeguata capitalizzazione la Società che dovrà far fronte alle esigenze di stabilità mantenendo la sua solidità patrimoniale nel tempo. Per raggiungere tali obiettivi sono ormai indifferibili profondi interventi strutturali, promozionali e di marketing che permettano alla nostra casa da gioco di tornare non solo competitiva ma anche di macinare profitti. 

Una prima considerazione va espressa sui dati allarmanti provenienti dai conti economici della industria casinò (casa da gioco) costretta a continuare a subire la competizione che viene dalla rapida espansione del mercato gaming a livello nazionale (online, bingo, slot, videolottery, gratta e vinci, scommesse etc).  Come detto  , soprattutto occorre non dimenticare la pericolosa concorrenza del gioco online, come  neppure possono essere trascurati gli effetti indotti dalle norme che limitano l’uso del contante.
Tutto ciò fa si che il futuro della casa da gioco sia destinato a scenari non esaltanti, con annessi rischi e difficoltà rilevanti. Una panoramica approssimativa nei dettagli, segnala qualche spiraglio meno oscuro, ma ciò non modifica la visione di fondo, che resta allarmante perché, oltre tutto, sembra evidente la mancanza di una strategia di crescita generale. Su tale aspetto, occorre riflettere sul fatto che, per porre in essere strategie concrete, occorrono mezzi economici dei quali la società non dispone.
Per quanto sopra, riteniamo che sia giunto il momento di una riflessione collettiva su questa situazione, sui rischi connessi e sulla necessità di sbloccare tale condizione di stallo, non valutando i risultati a breve periodo, ma i fondamentali dell’Azienda: solidità finanziaria, strategie, qualità del servizio e non ultimo portare avanti progetti per la riduzione delle spese per avere maggior efficienza quando finirà la crisi. Sono queste le basi che ci permettono di avere motivi per non perdere la fiducia nell’azienda casinò. La nostra città ha potenzialmente grandi risorse, straordinarie capacità umane, forte vocazione al lavoro, all’iniziativa e non merita perciò disegni politici fondamentalmente restrittivi che hanno nel corso degli anni mostrato tutti i limiti. Forse è giunto il momento di imboccare strade diverse e coraggiose.
L’attuale situazione è ‘di forte competizione’, evolvendo il settore in un contesto di mercato sempre più coinvolto dalla crescita di forme di gioco ‘competitive’, soprattutto se comparate con quelle tradizionalmente offerte dalla casa da gioco. Visto il momento negativo in cui il Casinò si trova e consapevoli che il mercato è ormai mutato radicalmente con l’introduzione delle  videolottery, del gioco online, (tra cui il cash games, a cui va aggiunto il rischio/pericolo di eventuali  aperture sulle quali il Governo presto delibererà in proposito) delle poker room con il cash game dal vivo, è palese l’esigenza di mettere urgentemente in atto misure idonee non solo a valorizzare l’esistente della  casa da gioco ma anche a salvaguardarla nel tempo, costituendo essa un formidabile veicolo per la città, come illustreremo fra poco.

              Per la scrivente organizzazione sindacale ‘l’oggettività’ delle problematiche descritte richiede interventi mirati e urgenti con il fattivo contributo di tutti gli attori del sistema (azienda, organizzazioni sindacali, enti competenti e istituzioni locali), ma per procedere in tal senso la Casa da gioco ha necessariamente bisogno, ribadiamo, di risorse economiche e finanziarie. Questo strumento è indispensabile per frenare l’emorragia di fatturato. Il decremento negli introiti è infatti connesso certamente al calo delle presenze turistiche che comincia a profilarsi in modo sempre più consistente  con la  conseguente emorragia della forza  lavoro, indispensabile per mantenere alti i livelli qualitativi del sistema ricettivo. 

In tale preoccupante scenario stiamo rischiando danni incalcolabili in prospettiva di una futura ripresa economica non solo della Casa da gioco ma anche della Città tutta.

Nel presentare quindi le  nostre controdeduzioni al Piano d’Impresa esprimiamo un giudizio sostanzialmente positivo ma, prima che esso divenga definitivo, restiamo in attesa di conoscere   e di vedere nel dettaglio come si muoverà il Socio di maggioranza in tal senso, sperando che  con l’approvazione del Piano   il C.d.A di Casino S.p.A. possa finalmente iniziare ad investire massicciamente e costantemente sulle strutture e sui servizi. Riteniamo che solo così si potranno avere  ricadute economiche positive oltre che  per i lavoratori del settore  anche per  il commercio, il turismo e per gli Enti beneficiari.
Quando si progetta un investimento di una azienda come il Casinò bisogna parlare di qualcosa di stabile e duraturo ciò è necessario affinché l’azienda possa operare con fiducia verso il futuro, disponendo quindi di adeguate risorse finanziarie, che potranno certamente dare un positivo ritorno alla comunità.
In merito al modo della ricapitalizzazione, esprimiamo ancora una volta , forti perplessità sul conferimento di immobili che non siano dotati di attrattiva per l’esercizio del gioco, e auspichiamo che essa avvenga mediante una iniezione di liquidità, anche nel tempo, e ciò per non pregiudicare il connesso bilancio del Comune. L’operazione potrebbe essere effettuata mediante la concessione di un compenso in quota fissa di circa 2 milioni di euro per anno per l’intera durata della Convenzione, finalizzandolo ad investimenti soggetti a rendiconto. In tal modo la società potrebbe negoziare una apertura di credito bancaria, il cui costo potrebbe essere coperto con una quota residua in percentuale sugli introiti, inferiore all’1,5%.
Mediante tale operazione si raggiungerebbe il duplice obiettivo di dotare la società delle risorse necessarie in un arco di breve-medio e lungo periodo temporale e non si inciderebbe in modo pesante sugli equilibri di bilancio del Comune.
In merito ai rapporti economici con la proprietà è bene effettuare una precisazione;  in questi giorni si è letto che la Casa da Gioco sarebbe una sorta di “Cassa del Mezzogiorno” per il Comune di Sanremo, al quale si sottrarrebbe risorse. E’ vero esattamente il contrario: negli ultimi venti anni il Casinò ha fornito mezzi finanziari al Comune per oltre 850 milioni di Euro, al netto di ogni ricapitalizzazione, contributo o imposta.

     Ritenendo da sempre  questa tipologia aziendale anomala , fatta la necessaria e doverosa premessa formuliamo i  seguenti contributi-considerazioni e rilievi del Piano d’Impresa di cui all’oggetto.

     Andando per ordine, e considerando il momento critico che vivono le case da gioco, ma soprattutto considerando  il contesto socio-economico in cui ci troviamo e la metamorfosi del mercato in studio, dobbiamo fare una ponderata riflessione su quale obiettivo si debba tendere sia come Casinò S.p.a, sia come Comune di Sanremo.

Crediamo opportuno sottolineare l’importanza della palese necessità della città di Sanremo di proporre un progetto a lungo termine che veda come fine ultimo la ripresa della più importante economia cittadina: Il Turismo.

Siamo consapevoli delle difficoltà che a livello nazionale oggi rendono complesso qualsiasi tentativo di ripresa, ma crediamo che le potenzialità della nostra cittadina potrebbero essere una voce fuori dal coro, se solo la volontà comune prendesse il sopravvento rispetto all’interesse dei singoli.

È in periodi come questi che si deve dare un’impronta decisiva alle aspettative future tramite l’attento utilizzo delle risorse a disposizione e delle opportunità sfruttabili, senza perdersi in interessi fittizi di appartenenza ideologica o di bandiera, ma evitando soprattutto il prevaricare dell’interesse egoistico troppo spesso preposto all’interesse comune.
Crediamo quindi che l’investimento sull’azienda più fruttifera della provincia non debba essere osservata in un’ottica unidirezionale nella risoluzione dei problemi, ma piuttosto come una spinta al rinnovamento ed al rilancio della città di Sanremo.

Analisi Funzionale e Costruttiva relativa al Piano d’Impresa 2012-2014 presentato dalla Casinò Spa di Sanremo .

Introduzione

Il Piano d ‘Impresa presentato dalla Casinò Spa è un documento che dal punto di vista gestionale e manageriale risulta essere di indiscutibile validità, dove i contenuti espressi e le attività da intraprendere risultano essere, in linea di massima, coerenti al contesto del mercato, alla situazione economica ed alle necessità della società medesima.
Il mercato nazionale sta mutando notevolmente e soprattutto in questi anni sta assumendo aspetti di maturazione e saturazione. La deregolamentazione partita ormai da 4/5 anni mette in risalto una vasta propensione al gioco, che da una parte allarga il mercato, ma dall’altra lo rende sempre meno appetibile in termini di qualità. Il “prodotto Poker” ad esempio, genera volumi considerevoli solamente con un target effettivo estremamente vasto. Da ciò si deduce che i margini sui quali agire come casa da gioco sono molto ristretti.
Come giustamente evidenziato nel P. I, i comparti maggiormente concorrenziali sono quelli dei giochi elettromeccanici e degli skill games, i quali data la caratteristica di capillarità sul territorio, raggiungo qualsiasi tipo di target. In seguito a questo elemento si attesta la necessità d’intervento da parte dell’Amministrazione Comunale, che tuteli l’attività redditizia della Società, e che riconosca la stessa come un bene comune per la città.
Le minacce che arrivano dalla concorrenza sono sicuramente concrete e difficili da affrontare con le possibilità di un’azienda in sofferenza. La concorrenza analizzata in maniera corretta e in tutte le sue varianti nel piano d’impresa, comprende settori che tendenzialmente si accingono a raggiungere un target talmente vario da poter interessare prepotentemente e direttamente anche quello dei Casinò land based andando a erodere la loro forza attrattiva.
Si ritiene che il margine utile che rimane per evitare un gap insormontabile tra la modernità del mercato ormai in essere, ed il vecchio modello manageriale sino ad oggi in vigore, sia davvero irrisorio.

Da non sottovalutare in oltre il divario ormai considerevole che si sta venendo a creare con le aziende direttamente concorrenziali, in chiave di modernità e capacità gestionale. La forza attrattiva di queste strutture, soprattutto per quanto riguarda l’ospitalità e il livello dei servizi aggiuntivi, trova l’azienda sanremese in notevole sofferenza. Gli sviluppi di una politica statica e conservatrice sono oggi la fine di qualsiasi tipo di azienda, soprattutto se i players di un mercato sono in costante e quotidiana evoluzione.

In Italia, ma soprattutto in alcune regioni più che in altre, per quello che concerne il gioco legalizzato, si evidenzia un’alta percentuale di giocatori “assidui”, dediti ,come mostrato nel documento, soprattutto all’offerta del prodotto elettromeccanico. In riferimento a questo argomento si avvalora la tesi in merito alla necessaria predisposizione innovativa delle case da gioco in relazione a questa tipologia di prodotto. Le sale Vlt sono presenti ormai in tutte le grandi città italiane, garantendo la stessa, se non superiore, qualità dei casinò. Rimanere indietro come azienda in relazione a questo settore di mercato è un duro strappo alla possibilità di sopravvivenza. Non si può chiedere in questo momento all’azienda sanremese di inserirsi nel business delle Vlt, consapevoli dell’investimento importante che ciò comporterebbe, ma si auspica un’innovazione delle strategie manageriali in merito all’offerta già esistente del prodotto elettromeccanico.
Le iniziative da percorrere per rendere l’azienda maggiormente flessibile e moderna, può dipendere anche dalla capacità che si ha a livello gestionale di sfruttare e sperimentare nuove linee strategiche, andando ad esplorare mondi affini nei quali potersi inserire col proprio brand.
Si legge nel testo la minaccia concreta e percepita di non riuscire ad intercettare i giovani, e conseguentemente la paura di non garantire un ricambio generazionale, ma soprattutto di perdere la clientela fidelizzata. Sotto questo punto di vista si ritiene essere inderogabile una politica di svecchiamento della struttura ed una propensione al cambiamento, che permetterebbe di avvicinarsi, tramite anche una comunicazione innovativa legata ad una nuova mission, al futuro target.  Il cliente fidelizzato accetterà il cambiamento se in positivo, mentre il referente potenziale sarà attirato dalla novità di un ambiente più conforme alle sue esigenze.
Un elemento fondamentale, mostrato efficientemente nel testo redatto dalla Casinò Spa è quello della spesa pro capite per ingresso. Si nota come la differenza del cliente che accede al casinò sanremese sia di qualità nettamente inferiore rispetto alle altre case da gioco.

Considerando la locazione geografica, e considerando l’aspetto mediatico che il brand Sanremo ha ancora rispetto alle altre località nelle quali sono insite le case da gioco (ovviamente Venezia esclusa), è naturale pensare ad un problema di qualità dei servizi offerti, sia come casa da gioco, ma soprattutto come città. Si tende troppo facilmente a delegare la responsabilità di questa situazione alla crisi, alla mal gestione dell’amministrazione precedente ed a una serie di fattori esogeni all’attività di chi dirige.

Da questo grafico si nota come il differenziale qualitativo sia davvero notevole, e osservando attentamente si evidenzia come Campione e Saint Vincent abbiano una qualità decisamente superiore, lavorando soprattutto su due bacini d’utenza (milanese e torinese) che potenzialmente potrebbero essere anche quelli di Sanremo. La qualità del cliente, in base alle logiche di mercato, è direttamente proporzionale alla qualità dell’offerta.
Il ragionamento sul decremento dei giochi elettromeccanici e sui giochi da tavolo(francesi/americani) e consequenziale alla situazione sopracitata della qualità del cliente, che ribadiamo essere direttamente proporzionale alla qualità dei servizi offerti. Una casa da gioco non può prescindere da una qualità elevata dei  servizi aggiuntivi, quali accoglienza, ospitalità, ristorazione etc.
Il prospetto presentato sul turismo ribadisce la necessità che ha il territorio di investire sul comparto ricettivo, ormai obsoleto su molti fronti. La riviera di ponente risulta oggettivamente poco competitiva nel rapporto qualità/prezzo con le altre località fronte mare nelle quali oggi si giunge con lo stesso tempo di percorrenza. Il turismo della riviera ligure, è sempre stato rinomato per la sua qualità, legato alla condizione climatica, alla vivibilità che in tempi addietro giustificava la spesa. Oggi la stessa non è più giustificata e si ricerca ormai ininterrottamente la migliore qualità al costo più basso. Per questo motivo l’offerta turistica legata a territorio sta decrescendo costantemente, per merito anche di un mancato investimento negli anni floridi di questo settore. Se un tempo la presenza di una casa da gioco era un motivo in più sufficiente a dirottare un turismo di piacere,  oggi questo non avviene. I giochi da casinò sono ovunque.
Gli obiettivi strategici presentati nel P.I. sono condivisibili nel loro complesso, con una valutazione oggettiva delle attività di massima urgenza da affrontare nel tempo più breve possibile. In aggiunta si potrebbe considerare il posizionamento o riposizionamento del brand nel mercato esistente. Ciò comporta riconsiderare una serie di valenze legate al brand aziendale che determino linee guida sulle varie attività di marketing integrato.

Le iniziative che vengono ad incentrarsi nei settori produttivi dell’attività aziendale(sale da gioco), possono essere viste sempre e comunque in chiave sperimentale, poiché la capacità di adattare le sale alle esigenze del periodo sono un atout indispensabile. Il mondo del gioco lavorato permette di sperimentare continuamente nuove varianti e nuove soluzioni, che non debbono essere scartate a priori per una staticità aziendale determinata da più aspetti.

La creazione dell’Ufficio clienti è indispensabile all’interno della casa da gioco, e deve essere disponibile per il cliente dall’apertura alla chiusura delle sale, ed essere presente all’interno delle stesse. Deve essere in grado di rispondere a qualsiasi esigenza che venga richiesta e rappresentare un reparto qualitativamente valido dell’azienda. Il vero biglietto da visita.
Per quanto concerne il settore dei giochi elettromeccanici, che si trovano in forte sofferenza per motivi giustamente specificati nel piano d’impresa, si sottolinea solo l’esigenza di rinnovare il parco macchine, ma senza inizialmente andare ad aumentarne il quantitativo. Un rinnovo periodico per ottimizzare l’offerta e renderla più intrigante, soprattutto per quanto riguarda la tecnologia server based, risulta necessaria, adeguando la sala intera a questa esigenza. Corretto il rifacimento in toto del layout di sala ed una nuova disposizione delle macchine con una strategia ben pianificata. Le sperimentazioni in questo senso hanno riscontrato la soluzione oggettivamente migliore nel sistemare le tipologie di macchine(hardware) simili e di stesso minimo a compartimento, lasciando spazi giusti tra i vari comparti(sale slot stile americano). Indispensabile un american bar moderno e con svariate modalità di consumo.(aperitivi, speedfood, pub etc.).
L’attività di comunicazione e promozione deve essere progettata e ragionata secondo logiche moderne, ma non può prescindere dal nuovo prodotto “Casinò di Sanremo” che si vuole offrire. Bisogna avere un’idea chiara e precisa di quello che si vuole andare a proporre e poi attivare tutte quelle leve che si reputano necessarie. Allo stato attuale le attività di comunicazione(interna ed esterna) risultano essere praticamente inesistenti, tanto che si potrebbe parlare di Start Up di comunicazione aziendale. Fase questa molto delicata e sulla quale ragionare con consapevolezza e competenza. I social ed il web in genere sono lo strumento ideale per un’attività moderna. La Promozione così come viene fatta ha decisamente aspetti non del tutto vantaggiosi(regalo ticket    10 €) e che normalmente non fidelizzano il cliente. Le strategie e gli strumenti adottabili sono molteplici e di maggior impatto come la promozione “ad hoc” proposta nel piano d’impresa .
Il settore  On-line del Casinò di Sanremo è uno degli elementi di maggior urgenza sul quale intervenire, poiché è l’elemento chiave per il futuro delle case da gioco, inteso come new business e come fattore trainante per il land based. Le problematiche che si sono evidenziate nella gestione del “vecchio sito giocato” devono servire per rilanciare un prodotto valido e di qualità sotto tutti gli aspetti, poiché un ulteriore fallimento dello stesso, genererebbe una perdita di stima e fiducia sulla qualità dell’azienda,  in tutta la sua offerta. La peculiarità che offe questa linea di prodotto è data essenzialmente dalla potenzialità di fidelizzare un numero vastissimo di nuovi clienti attraverso un gran numero di strumenti disponibili che il web mette a disposizione. In oltre i dati che si ricevono sono estremamente utili per l’inquadramento del cliente stesso(in termini anagrafici) ma anche e soprattutto dei gusti che lo accompagnano. Il casinò deve oggi essere in grado di soddisfare le esigenze di qualsiasi tipo di target, ed il sistema migliore per essere competitivi è certamente conoscere il più possibile le caratteristiche del proprio referente. 

Si leggono piacevolmente nel piano d’impresa proposto, le intenzioni di migliorare
esponenzialmente le attività dei servizi aggiuntivi che sono presenti all’interno della casa da gioco, dal servizio bar alla ristorazione. L’investimento in questo senso se pur importante per alcuni aspetti è indispensabile per il rilancio dell’immagine aziendale, soprattutto se coadiuvato da un insieme di osservazioni atte a ringiovanire l’ambiente in generale. Il marketing moderno e il marketing esperienziale ci insegnano che alcuni particolari, se pur di non principale rilevanza al fine del risultato, all’interno di un’esperienza determinano il successo o meno della stessa. In un casinò il servizio di ristorazione, bar ed ospitalità in generale, fanno parte di quegli elementi che determinano il ritorno o meno di un cliente.
Per quanto riguarda il B2B è uno strumento da utilizzare in maniera ponderata, ma che può generare un ritorno importante. Il Casinò di Sanremo possiede ancora un brand di rispetto, e una mediazione oculate con il mondo esterno non può che giovare all’attività tutta. Si deve considerare che andando di questo passo il valore stesso del brand si svaluterà enormemente, a causa della forte concorrenza, come altresì si nota per il brand Sanremo.

Le attività di CRM che sono state presentate nel piano trovano una logica interessante, se valutata in termini di personalizzazione della stessa finalità di fidelizzazione. Tutte queste iniziative citate nel documento hanno una loro valenza se sviluppate separatamente ed in  maniera puntigliosa, facendo seguito al rinnovo della struttura. L’aspetto delicato che si affronta nelle svariate e complesse operazione di custumer service e CRM, è cercare di individuare la soglia corretta dove l’investimento per fidelizzare un cliente genera il ritorno dovuto. A prescindere da una doverosa flessibilità in questo campo, la capacità di gestione di questo elemento determina davvero il successo o meno di un casinò. La doverosa diversificazione del trattamento della clientela, attraverso diversissimi strumenti a disposizione da utilizzare, deve essere giustificato da una forte personalizzazione, per far sentire il cliente al centro dell’attività dell’azienda.
Tutte le operazione del marketing legate alla comunicazione non possono avere luogo se non prima di aver testato il nuovo prodotto Casinò Sanremo. Gli strumenti che fanno parte di una comunicazione integrata, comportano un investimento più o meno considerevole a seconda della durata e della qualità dell’iniziativa, ma ad oggi è indispensabile considerare una parte del budget aziendale con queste finalità.

Per quanto riguarda il logo aziendale  concorda con quanto riportato dal piano d’impresa aziendale. Tempo addietro erano stati proposti da persone terze le seguenti soluzioni con annessa motivazione. Si precisa che questa soluzione deve essere ponderata attentamente, poiché il logo è la firma riconoscibile del brand dal mondo esterno.
Queste soluzioni sono solo alcune idee che prendono spunto dal logo originale che assorbe la parte innovativa del font moderno ripreso dal sito del gioco online. Si richiama inoltre il color oro originale, e si sono presentate le opzioni sui vari sfondi che richiamano i coloro tipici delle case da gioco.
La necessità di dare ampio spazio all’attività promozionale ad oggi deve essere di primaria importanza, e quindi andare ad utilizzare quegli strumenti per rendere la stessa efficiente ed efficace  per un ritorno economico che valga la pena dell’investimento. Tutti gli strumenti che intervengo secondo queste logiche del marketing sono considerate ottime ai fini dell’attività.
Si tiene a precisare che in questo momento, qualsiasi tipo di iniziativa promozionale e di comunicazione che la struttura marketing dell’azienda intende proporre, deve necessariamente essere supportata da un prodotto già esistente, del quale si sono testate le realistiche potenzialità. Ogni iniziativa intrapresa prima di una “ristrutturazione” generale dell’azienda Casinò Spa, non otterrà il ritorno sperato, se non addirittura creare qualche caso di attività controproducente, andando a deludere le aspettative del cliente. Si ritiene inoltre che per rilanciare un brand, sia necessario farlo a 360° ed in maniera ottimale, poiché lo stesso rilancio presuppone forzatamente aspettative superiori al prodotto antecedente.
La politica che si intende portare a compimento per quello che concerne il personale, è oggettivamente corretta in chiave di sopravvivenza aziendale, anche se discutibile per quanto riguarda la mission relativa al tasso occupazionale che la stessa dovrebbe mantenere per statuto. Oggettivamente che il lavoro interinale venga utilizzato a supporto del reparto gioco, ha una sua logica di elasticità della forza lavorativa, che permetterebbe di ridurre i costi e ottimizzare le risorse umane. Deve comunque essere categoricamente rispettato il principio che da parte dell’azienda ci sia una volontà di salvaguardare la forza occupazionale, poiché è indispensabile per la città di Sanremo, dato anche l’indotto interno che ciò genera. Si è consapevoli della delicata situazione della casa da gioco, e diventa di vitale importanza la possibilità di usare tutti gli strumenti possibili che permettano la sopravvivenza della stessa, cercando dunque di contenere l’emorragica perdita di utili ed implementare nuove aree di sviluppo che generino indotto e lavoro.

Il concetto dei Servizi “aggiuntivi”, si è ribadito più volte e con forza, data l’elevata influenza che hanno sul rendimento o meno dell’attività della casa da gioco, devono essere inseriti nelle priorità gestionali dell’impresa e vi è la necessità di tendere ad una qualità sempre maggiore di questi. Un settore “informations” al cliente, se pur sottovalutato, è doveroso e appartiene ad una serie di quei servizi che il cliente stesso si aspetta. Ad oggi si potrebbe considerare di unire queste funzioni alle ordinarie attività dell’ Ufficio Segretariato, potenziandolo nel numero e nella formazione.
Si legge nel Piano d’Impresa presentato, di una considerevole modifica della struttura a livello di Parcheggio sotterraneo ed Ingresso unico. Sebbene i progetti esposti siano meritevoli di considerazione, è doveroso essere oggettivi nel dire che sono del tutto utopici in questo momento. Probabilmente nella fattibilità mediamente realistica potrebbe entrare l’Ingresso Unico, ma seguendo la burocrazia e la tempistica “famosa” del Comune di Sanremo non si dovrebbe essere troppo ottimistici. In oltre se mai la ricapitalizzazione dovesse avvenire, e considerando la bassissima capacità di spesa effettiva che questa porterà, sarebbe più plausibile utilizzare le poche risorse a disposizione per migliorare la struttura esistente(sale, layout, software, ristorante etc).
Oggettivamente la realizzazione (anche se proposta come mera ipotesi) di una sala slot mediamente vicina alla struttura “madre” ,  oltre che molto dispendiosa per il momento, potrebbe essere anche controproducente. La vecchia stazione non sembra avere quelle caratteristiche da poter fare un salto di qualità in termini di attrattiva, mentre il senso di questo tipo di iniziativa potrebbe riscontrare una maggior valenza se inserita in un contesto di rilancio del turismo cittadino(struttura polivalente con negozi di lusso, ristorante panoramico, sala gioco). Si suppone che quando la condizione economica cambierà inclinazione, una soluzione da considerare sarebbe la ristrutturazione del carcere di Santa Tecla.

Conclusioni
Di conseguenza il tutto dipende fondamentalmente dall’adeguata ricapitalizzazione dell’azienda assicurando alla stessa di avere la liquidità per una serie di investimenti ben  ponderati.
Per quanto concerne i progetti e gli investimenti presi in considerazione, non si può fare a meno di sottolineare l’impossibilità di alcuni di essi per molteplici motivi, quali in primis il rischio d’impresa e poi la mancanza oggettiva di liquidità disponibile sia nelle casse del Comune sia in quelle del Casinò.
A ragione del fatto che il periodo risulta essere particolarmente difficile e che vi sia l’urgenza di rendere maggiormente flessibile la capacità della forza lavoro, data la grande altalenante presenza in questo tipo di attività, si è concordi con la politica che si intende attuare sulla forza lavoro, ma della quale bisogna centellinarne l’uso, ed aumentarne drasticamente la professionalità e la competenza.
È indispensabile investire sulla formazione delle risorse umane. Si evidenzia in modo altresì positivo l’idea di utilizzare lo strumento delle prestazioni di lavoro in ambito delle sale da gioco, poiché l’azienda ha la necessità di essere flessibile soprattutto nel comparto giocato, dove non si dovrebbe escludere la “reperibilità” della forza lavoro. Attraverso contratti periodici si è infatti in grado di andare incontro a quelle esigenze di stagionalità che l’azienda Casinò Spa prese

Il Cda, con lo staff dirigenziale dell’Azienda, non possono che attendere la decisione della proprietà in merito al documento ufficiale presentato a fine febbraio. Si ritiene che il Casinò di Sanremo sia un bene comune da difendere con tutte le risorse a disposizione, e che il comportamento irresponsabile da parte della classe dirigente dell’amministrazione cittadina, rischi di mettere in difficoltà l’interesse della comunità. Si ricorda come il bene dell’Azienda Casinò Spa sia nell’interesse della proprietà della stessa, che per anni ha potuto usufruire a sua piacimento delle risorse che la suddetta azienda ha generato.
Reputiamo che la dirigenza del Casinò debba lavorare con maggior fiducia nel futuro dell’Azienda e porre in essere nell’immediato attività concrete di rilancio. Con una maggiore onestà etica ed intellettuale, e con un maggior senso di responsabilità comune si potrebbero sfruttare le potenzialità esistenti. Bisogna iniziare un processo di svecchiamento e di cambiamento nella mentalità aziendale per sopravvivere nel “mondo moderno”. Essere innovativi e moderni.
Pertanto, in un momento di profonda instabilità, dovuta a molteplici motivi che hanno interagito sinergicamente in fase recessiva, non è auspicabile e tanto meno opportuno da parte della proprietà temporeggiare oltremodo. È indispensabile che le tempistiche burocratiche vengano bypassate, e che vengano nel più breve tempo possibile sdoganate le risorse necessarie ad un rilancio dell’azienda.
Diversamente sarebbe apporre una firma ben leggibile sulla cessazione dell’attività maggiormente redditizia del Comune di Sanremo.

Sanremo, 08 maggio 2012                                                                                      

  Coordinamento Nazionale Case da Gioco
                                                    Il Segretario Aziendale Casinò di Sanremo
                                                                   Roberto Spina